IT就是裁员、裁员、再裁员
it就是裁员、裁员、再裁员
我在美国时，在和ibm、cisco、lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，it是什么？他们说，it就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题，伴随着ipd、isc、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺开和建立，中间层消失，我们预计大量裁掉干部的时间大约在未来2到3年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由，同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的，因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现的机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。等三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。
对于干部，我们愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，如果不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开；其他活动如体检、沟通、联欢之类，更不得在上班时间进行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
——摘自《华为的冬天》
作为一个商业机构，企业必须以利润为基础，否则就无法生存，如果机构臃肿，效益低下，甚至入不敷出，企业必然经营不下去。任正非很清楚这个道理，因此，他经常提醒员工，必须努力提高个人效益，否则，人均效益低下的时候，就是华为缩减人员的时候。
按照任正非所推崇的狼文化，这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现。狼为了生存竞争而进行的自然选择，即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰，而狼群为了小狼的食物供给充分，抛弃了老狼，完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来。这样的狼文化曾经成就了成吉思汗，征服欧亚大陆，形成了版图无人匹敌的元帝国。任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为，特别是在商业竞争愈加激烈，商业环境日益恶劣的条件下，华为没有别的选择。这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑，必然选择。
尽管华为如此强调，到目前为止，华为尚没有启动过大规模裁员和大幅度降薪行动，这自然是与华为员工有了危机意识，不断提升自身能力分不开的。
2007年5月初，索尼结构事业部（scee）透露出消息，为削减成本、提高效益，公司即将裁减至少160名员工，占员工总人数的8%以上。索尼结构事业部解释说，公司正处于结构重组和转型的重要阶段，削减员工对于公司来说是一个艰难的决定，却是强化运作模式、提高工作效率、降低成本的必要手段。此次裁员计划涉及所有与结构重组有关的部门和领域，这意味着不只是索尼公司结构事业部，在英国包括欧洲全境范围内的分社，甚至游戏工作室都将不能幸免。此次裁员规模之大，自结构事业部成立以来还不多见。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%，而在此之前，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；ut斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30%的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%；爱立信公司则关闭了cdma业务在美国的行政总部，并裁员250人。
将企业营业成本的上升和收入增加维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本同比率下降。
无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将突显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能够使降低成本效果立竿见影的唯一方法，惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。不敢裁员，成本控制就可能变成一场空谈。同时裁员也是加强企业员工自身危机感的有效方式，有利于员工不断严格要求自己，加强自身能力建设。
我在美国时，在和ibm、cisco、lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，it是什么？他们说，it就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题，伴随着ipd、isc、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺开和建立，中间层消失，我们预计大量裁掉干部的时间大约在未来2到3年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由，同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的，因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现的机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。等三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。
对于干部，我们愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，如果不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开；其他活动如体检、沟通、联欢之类，更不得在上班时间进行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
——摘自《华为的冬天》
作为一个商业机构，企业必须以利润为基础，否则就无法生存，如果机构臃肿，效益低下，甚至入不敷出，企业必然经营不下去。任正非很清楚这个道理，因此，他经常提醒员工，必须努力提高个人效益，否则，人均效益低下的时候，就是华为缩减人员的时候。
按照任正非所推崇的狼文化，这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现。狼为了生存竞争而进行的自然选择，即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰，而狼群为了小狼的食物供给充分，抛弃了老狼，完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来。这样的狼文化曾经成就了成吉思汗，征服欧亚大陆，形成了版图无人匹敌的元帝国。任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为，特别是在商业竞争愈加激烈，商业环境日益恶劣的条件下，华为没有别的选择。这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑，必然选择。
尽管华为如此强调，到目前为止，华为尚没有启动过大规模裁员和大幅度降薪行动，这自然是与华为员工有了危机意识，不断提升自身能力分不开的。
2007年5月初，索尼结构事业部（scee）透露出消息，为削减成本、提高效益，公司即将裁减至少160名员工，占员工总人数的8%以上。索尼结构事业部解释说，公司正处于结构重组和转型的重要阶段，削减员工对于公司来说是一个艰难的决定，却是强化运作模式、提高工作效率、降低成本的必要手段。此次裁员计划涉及所有与结构重组有关的部门和领域，这意味着不只是索尼公司结构事业部，在英国包括欧洲全境范围内的分社，甚至游戏工作室都将不能幸免。此次裁员规模之大，自结构事业部成立以来还不多见。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%，而在此之前，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；ut斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30%的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%；爱立信公司则关闭了cdma业务在美国的行政总部，并裁员250人。
将企业营业成本的上升和收入增加维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本同比率下降。
无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将突显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能够使降低成本效果立竿见影的唯一方法，惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。不敢裁员，成本控制就可能变成一场空谈。同时裁员也是加强企业员工自身危机感的有效方式，有利于员工不断严格要求自己，加强自身能力建设。