淡化领导人的英雄色彩是职业化的必然道路
    华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理,职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后,初步实现it管理,端对端的流程化管理,每个职业管理者都在一段流程上规范化运作。就如一列火车从广州开到北京,有数百人扳了道岔,有数十个司机接力,不能说最后一个驾车到了北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,并不是真正的英雄。我们需要组织创新,组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,他一定会成为流程的阻力。然而基层干部不能无为而治,不当英雄,也就无法成为中高级管理者。对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从;与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的体系。
    ——摘自《任正非:一个职业管理者的责任和使命》
    毫无疑问,在华为员工的心目中,特别是在那些在华为工作时间长达十几年的员工心中,总裁任正非就是华为的灵魂和英雄,“没有任正非,华为的前瞻战略肯定会大打折扣”。
    但任正非不这么想,“华为不需要英雄”。任正非经常讲,“一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业,现在是靠流程、靠平台,不再是靠一个能人”。
    正如任正非所说:淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。事实上,华为从一个“英雄创造历史”的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的公司。
    任正非从来不否认与华为一起打拼了二十年、见证的华为点滴成长的老员工们,是华为的英雄。但与此同时他还强调,没有任何员工可以凭借着过去的贡献而自居为华为的英雄,影响甚至阻碍华为的进一步发展。华为需要每一名员工都有着成为英雄的信念和像英雄学习的精神,但这并不代表英雄个人主义可以在华为扎根。华为想要在国际市场中稳稳地占有一席之地,就必须不断淡化英雄主义色彩,一切让制度和管理说话。
    “以前我们还有家传手艺,比如说爷爷打菜刀打得很好,方圆五十里都知道我们家菜刀好,然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠,就能娶到一朵金花。那现在铁匠还行吗?现在经济全球化了。人家用碳纤维做的刀,削铁如泥,比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传手艺,被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。”
    诚如任正非所说,爷爷有着祖传的手艺,是那个年代的打铁英雄,但是现在的我们不能一味地崇拜那个年代的英雄,要不断开拓视野,用更先进更完备的知识和技能装备自己,才能生存下去。淡化英雄色彩,实现职业化管理,是每一家企业的必由之路。
    在国际上,职业化水平比较高的主要是美国、欧洲等一些经济发达的国家和地区。目前,我国的职业化状况不容乐观,管理类职业化刚刚开始,这个问题不是出在员工身上,而是出在企业没有一个职业化的体系作为保障。外企的员工职业化程度高,主要是因为他们的管理机制、管理体系比较健全。从现在的情况看,中国的职业化道路至少还要3年到5年的时间。
    国内企业的组织架构、流程制度、运营管理,主要还是学习和模仿西方企业;职业化的发展,模仿的痕迹也同样很重。西方企业强调的职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个方面的职业化核心内容,虽然很多企业都在学,却没有像前者那样起到预期的效果。原因在于这些企业职业化管理没有根植于中国的传统文化,没有从国人所受的文化熏陶角度出发,抓不住内因,自然很难被重视、认同和接受。众所周知,上班可以锻炼身体甚至洗澡的“自由散漫”的美国人创造了微软、google等这样的超级企业;循规蹈矩、沉默寡言、不善变通的德国人拥有奥迪、宝马、奔驰;被上司扇了耳光还得点头哈腰的日本人,也打造出了松下、索尼、丰田等世界级大品牌。换言之,不同的民族个性都可以创造出世界级的品牌。中国有如大庆“三老四严”“四个一样”的好理念,善于学习的中国人同样可以搞好企业职业化,打造出世界级的好品牌。

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