能者上，庸者下
能者上，庸者下
衡量领导干部是不是合格，不能凭嘴巴评价一个人，关键在于结合实际，拿业绩来说话。一定要过筛子，要把真正有能力、有水平、责任心强、能够胜任工作、忠于公司的领导留任或晋升提拔。对不能胜任工作、能力欠缺、水平欠缺、责任心欠缺、忠诚度欠缺的领导干部，一定要调换岗位甚至是淘汰。
——许家印论人才战略
当初许家印选择离开舞钢，一方面是因为骨子里的不安分，另一方面源自国有企业的“通病”，尽管他发明了“150度考核法”、制定了“生产管理300条”，业绩非常突出，但也只是一名小小的车间主任，很难拥有更大的发展空间。这对许家印的用人理念产生了深刻的影响，后来他在恒大严格执行“能者上，庸者下”的原则。
对于恒大的员工而言，不论年龄、资质和背景，只要能力足够强，业绩足够好，就不乏晋升的机会与平台。即使是刚毕业的大学生，只要业绩过人，许家印就会加以提拔重用。据说，有一次许家印从应届毕业生中选拔了20个新人来担任恒大的经理人，“70后”刘永灼能成为恒大足球俱乐部董事长也就不足为奇了。
而那些不负责任、浑水摸鱼、巧言令色的员工是许家印深恶痛绝的。对于能力欠缺、责任心欠缺的员工，纵然是部门经理，许家印也会不假思索地淘汰。根据恒大内部员工的描述，某个项目组顺利完成了项目的90%，但剩下的10%出现了问题，最后导致项目未能如期交付。结果，许家印将这个项目组的人员全部开除了。
无独有偶，国内某著名酒店的酒店管理行动纲领里写着这样几条：
1. 我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。
2. 我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。
3. 企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
4. 我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作的依据。
5. 工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。任何成功企业的内部必须有一群业绩突出的员工。
恒大即是如此，许家印在评核他手下的管理者时，以绩效为标准，工作首要强调的是业绩。管理者评核员工同样如此。
著名人力资源培训师吴甘霖先生曾提出“市场经济下的新敬业精神”的理念。这一理念的核心就是强调以业绩为核心。业绩应该成为衡量员工能力的主要依据。企业通过业绩的考核，可能激发员工对业绩的重视，同时激励他们努力创造最佳业绩。
比如，在壳牌公司的人力资源运作中，绩效评估占据了非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较。如此一来，员工对他们在过去一年中到底表现如何就有了充分的认识，而这些分析和比较也为员工的成长和发展提供了参考数据。任何企业里都会有这样三种员工：第一种奉献智慧；第二种奉献汗水；第三种既不奉献智慧也不奉献汗水。显然，管理者应该最看中第一种人，因为他们是业绩最为出色的那一群人；第二种人如果敬业，公司也应该给予肯定；但是面对第三种毫无贡献的人，管理者必须及时清除。这是市场经济下的企业生存和提升法则：企业需要的永远是最能出绩效的员工。
衡量领导干部是不是合格，不能凭嘴巴评价一个人，关键在于结合实际，拿业绩来说话。一定要过筛子，要把真正有能力、有水平、责任心强、能够胜任工作、忠于公司的领导留任或晋升提拔。对不能胜任工作、能力欠缺、水平欠缺、责任心欠缺、忠诚度欠缺的领导干部，一定要调换岗位甚至是淘汰。
——许家印论人才战略
当初许家印选择离开舞钢，一方面是因为骨子里的不安分，另一方面源自国有企业的“通病”，尽管他发明了“150度考核法”、制定了“生产管理300条”，业绩非常突出，但也只是一名小小的车间主任，很难拥有更大的发展空间。这对许家印的用人理念产生了深刻的影响，后来他在恒大严格执行“能者上，庸者下”的原则。
对于恒大的员工而言，不论年龄、资质和背景，只要能力足够强，业绩足够好，就不乏晋升的机会与平台。即使是刚毕业的大学生，只要业绩过人，许家印就会加以提拔重用。据说，有一次许家印从应届毕业生中选拔了20个新人来担任恒大的经理人，“70后”刘永灼能成为恒大足球俱乐部董事长也就不足为奇了。
而那些不负责任、浑水摸鱼、巧言令色的员工是许家印深恶痛绝的。对于能力欠缺、责任心欠缺的员工，纵然是部门经理，许家印也会不假思索地淘汰。根据恒大内部员工的描述，某个项目组顺利完成了项目的90%，但剩下的10%出现了问题，最后导致项目未能如期交付。结果，许家印将这个项目组的人员全部开除了。
无独有偶，国内某著名酒店的酒店管理行动纲领里写着这样几条：
1. 我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。
2. 我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。
3. 企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
4. 我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作的依据。
5. 工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。任何成功企业的内部必须有一群业绩突出的员工。
恒大即是如此，许家印在评核他手下的管理者时，以绩效为标准，工作首要强调的是业绩。管理者评核员工同样如此。
著名人力资源培训师吴甘霖先生曾提出“市场经济下的新敬业精神”的理念。这一理念的核心就是强调以业绩为核心。业绩应该成为衡量员工能力的主要依据。企业通过业绩的考核，可能激发员工对业绩的重视，同时激励他们努力创造最佳业绩。
比如，在壳牌公司的人力资源运作中，绩效评估占据了非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较。如此一来，员工对他们在过去一年中到底表现如何就有了充分的认识，而这些分析和比较也为员工的成长和发展提供了参考数据。任何企业里都会有这样三种员工：第一种奉献智慧；第二种奉献汗水；第三种既不奉献智慧也不奉献汗水。显然，管理者应该最看中第一种人，因为他们是业绩最为出色的那一群人；第二种人如果敬业，公司也应该给予肯定；但是面对第三种毫无贡献的人，管理者必须及时清除。这是市场经济下的企业生存和提升法则：企业需要的永远是最能出绩效的员工。