《基本法》要融于每一个华为人的行为和习惯
《基本法》要融于每一个华为人的行为和习惯中
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，是我们十分关心并需要研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所认同，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的企业价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开指出公司当前存在的问题，使员工习惯于受到压力，激发员工拼命工作的热情。员工要有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有这样，才能进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守、不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人，坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
——摘自《致新员工书》
在《华为基本法》起草人之一的吴春波教授看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。
事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中、基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。而对于那些不了解任正非想法的员工来说，老板的话越来越难以听懂，领会老板的意图也变得越来越难。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。
正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。
《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛“心声社区”的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。华为的经营管理团队将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，其实是不现实的。但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。
华为的核心价值观从无到有，从成形到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。
惠普公司创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了公司的核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的发展历程中，惠普的制度经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成了一个享誉全球的大公司。
惠普公司的成功源于对惠普核心价值观的锲而不舍的坚持。惠普前总裁卡·菲奥莉娜说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。
有位将军曾说过：“出色的部队都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”建立一个有灵魂的企业，和打造一支忠诚而有战斗力的军队是一样的，只有确立核心价值观，才能提供强有力的保证。
如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账，如何看未来，从而决定了企业未来的发展程度。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，是我们十分关心并需要研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所认同，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的企业价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开指出公司当前存在的问题，使员工习惯于受到压力，激发员工拼命工作的热情。员工要有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有这样，才能进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守、不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人，坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
——摘自《致新员工书》
在《华为基本法》起草人之一的吴春波教授看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。
事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中、基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。而对于那些不了解任正非想法的员工来说，老板的话越来越难以听懂，领会老板的意图也变得越来越难。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。
正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。
《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛“心声社区”的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。华为的经营管理团队将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，其实是不现实的。但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。
华为的核心价值观从无到有，从成形到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。
惠普公司创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了公司的核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的发展历程中，惠普的制度经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成了一个享誉全球的大公司。
惠普公司的成功源于对惠普核心价值观的锲而不舍的坚持。惠普前总裁卡·菲奥莉娜说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。
有位将军曾说过：“出色的部队都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”建立一个有灵魂的企业，和打造一支忠诚而有战斗力的军队是一样的，只有确立核心价值观，才能提供强有力的保证。
如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账，如何看未来，从而决定了企业未来的发展程度。